Wanneer we naar familiebedrijven verwijzen, is het schema dat natuurlijk in gedachten komt, dat van twee cirkels: de familie en het bedrijf. De interactie tussen deze twee systemen creëert een specifieke dynamiek die kenmerkend is voor een familiebedrijf. Het is zowel een kracht (de betrokkenheid van de leidinggevende, een langetermijnvisie, enz.) als een zwakte (het risico op spanningen tussen familieleden of binnen het bedrijf die de relaties tussen mensen beïnvloeden).
Dit tweecirkelmodel had echter zijn beperkingen, omdat het geen rekening hield met de dimensie van het eigendom van de aandelen. Daarom ontstond aan het einde van de jaren '70 het model van de drie cirkels, waarbij de cirkel van het aandeelhouderschap werd toegevoegd aan die van het bedrijf en de familie.
De zeven belangengroepen (territories). Het is door overlappingen te creëren dat het systeem zijn volle betekenis krijgt. De overlap van de drie cirkels vormt zeven onderscheidende gebieden (of territoria) waarmee de verschillende gezichtspunten van familieleden, aandeelhouders en werknemers van het bedrijf kunnen worden gewaardeerd, als volgt samengevat:
(1)Niet-actieve familieleden hebben gemengde gevoelens over het bedrijf. Dit kan de echtgenote van de leidinggevende zijn of een ander familielid. Zowel de continuïteit van het bedrijf als de familieharmonie zijn belangrijk voor hen. Hoe vind je een balans tussen gezinsleven en bedrijfsvoorspoed?
De zorgen van (2) externe aandeelhouders (investeerders) zijn financieel van aard. Wat zal mijn rendement zijn? Ontvang ik voldoende informatie? Hoe kan ik mijn investering te gelde maken?
(3) Niet-familiale werknemers, die allerlei functies in het bedrijf kunnen bekleden, maken zich vooral zorgen over hun jobzekerheid en professionele ontwikkeling. Bestaat er een risico dat nepotisme hun kansen op promotie beperkt? Worden mijn prestaties beloond?
(4) Niet-actieve familieleden met aandelen, die kunnen worden beschouwd als "geduldige" kapitaalbezitters, delen de zorgen van groep 1 en 2.
(5) Actieve externe aandeelhouders, zoals managers die aandelen hebben verkregen als beloning voor hun prestaties, maken zich zorgen over het succes van het bedrijf en delen de zorgen van groep 2.
(6) Familieleden die in het bedrijf werken, maar geen aandelen bezitten, maken zich ook zorgen over hun carrière en hebben belangstelling voor familieharmonie. Ze kunnen ook streven naar het verkrijgen van aandelen.
(7) Actieve familieleden met aandelen, vaak de leidinggevenden, maar soms ook andere personen, behartigen de belangen van alle groepen. Ze moeten rekening houden met de verwachtingen van de drie cirkels, terwijl ze ervoor zorgen dat ze niet uitgeput raken door hun taak.
De cirkels zijn dynamisch. Merk op dat deze drie cirkels niet vaststaan. Een persoon kan in de loop der tijd van het ene gebied naar het andere veranderen. Zo kan een kind erfgenaam worden en actief (of niet) worden in het bedrijf. En de leidinggevende-aandeelhouder kan, wanneer hij zijn carrière beëindigt, een niet-actieve aandeelhouder worden of zich volledig terugtrekken uit het aandeelhouderschap. De omvang van de cirkels kan ook in de loop van de tijd veranderen. Sommige cirkels kunnen meer belang krijgen, bijvoorbeeld als de familie groeit en het bedrijf niet iedereen werk kan bieden, of omgekeerd, als het bedrijf aanzienlijk groeit en maar weinig familieleden erbij betrokken zijn.
Dit model heeft zijn waarde bewezen. Sinds het meer dan 40 jaar geleden werd gepubliceerd, is het model van de drie cirkels een referentie geworden. Het wordt veel onderwezen op businessscholen en wordt gewaardeerd om zijn eenvoud, terwijl het de mogelijkheid biedt om veel verschillende situaties te conceptualiseren. De neutraliteit van het model helpt spanningen in familiebedrijven te verminderen, omdat iedereen zichzelf kan herkennen en de belangen van andere belanghebbenden kan begrijpen, die ook legitiem zijn. Het is bovendien fascinerend om te constateren dat het gedrag van een persoon bijna voorspelbaar is op basis van zijn lidmaatschap van een van de gebieden.
(*) Het model van de drie cirkels van het familiebedrijf werd ontwikkeld door Renato Tagiuri en John Davis aan de Harvard Business School vanaf 1978. Meer informatie is te vinden op www.johndavis.com.
Artikel vertaald van FB Transmission Tanguy Dela Faille Entreprises familiales : un modèle, trois cercles, sept territoires
